互聯網+“六新”才能讓企業互聯網轉型重構

每次產業變革都會催生一批新模式、新技術、新業態、新產業、新機制、新領軍人物,這“六新“對傳統企業和產業了帶來革命性和顛覆性的變化。未來屬于那些在 “六新”方面能夠揮刀自宮完成互聯網化轉型的企業家和創業家。

 

互聯網+“六新”才能讓企業互聯網轉型重構

/石章強(錦坤創始人、上海市政府品牌專家委員)

 

傳統企業家恐懼地看到,大數據、云計算、平臺模式、移動互聯網等,以及各種匪夷所思的創新和顛覆應用,正在攪局傳統企業的生存法則和商業模式。

更有悲觀論者認為,傳統企業會消失,認為傳統企業都會像諾基亞一樣——我們并沒有做錯什么,但是我們輸了。更有旁觀者,十分熱鬧的、開心的、圍觀著傳統企業與新興互聯網企業的對賭。

是的,歷史已經無數次證明了,每次產業變革都會催生一批新模式、新技術、新業態、新產業、新機制、新領軍人物,這“六新“對傳統企業和產業了帶來革命性和顛覆性的變化。

《企業互聯網轉型》把這“六新”理解為企業的互聯網+

 

互聯網+“六新”才是企業互聯網轉型的關鍵所在

這一切沖擊,對于傳統企業來說,既是機遇又是挑戰,因為困局往往意味著機遇,因為一旦找到以“互聯網+”打破困局的鑰匙,就必將迎來新一輪的成長。這一次沖擊也是傳統企業新的春天,就看轉型的速度和管理進化的速度和步伐了。

不可否認,互聯網新興企業拎著大棒蒙頭蒙腦的給了傳統產業一悶棍。悄然無息的瓦解了一些傳統銷售渠道、服務方式和盈利模式,但是僅僅有這些變革根本不夠,傳統企業重要的技術能力、創新能力、生產能力一旦和互聯網結合,將會迸發無比強大的競爭能力。海爾、華為、萬達、聯想、萬科等大型傳統企業,攜帶著重資產、大隊伍、新技術,已經開始了新一輪的互聯網化轉型的絕地反擊。

這次“互聯網+”的進化,根本不是鹿死誰手的問題,也不是賭博誰輸誰贏的問題,而是看誰融合得更快的問題。

 “熟知并非真知”。

黑格爾在《小邏輯》中的一句名言表明熟知與真知是有區別的,甚至可以說有著很大一段距離——熟知只是看到了眼前事物的輪廓,而對其內涵卻未加深思,因而并非是真知;對過去成功的熟知,或許會成為一種思維定式,對未來和變化失去敏感性,因而制約了互聯網化的轉型。

創新往往在邊緣地帶產生,改革往往是從問題倒逼。

即使你具備了出神入化的互聯網思維又能怎么樣?即使你啟動“互聯網+”又如何?商業模式不改變、企業管理不進化、組織結構不改變、企業文化不更替,技術、資金、市場、規模、品牌……這些曾經的優勢,在互聯網化進程中,甚至會變成弱勢。

要么互聯網化轉型,要么死亡。除了我們自己,誰能阻礙我們前進的步伐。從現在開始,讓我們加入到這一場“掉隊即死亡”的戰爭中,和你的競爭對手在新的、同一個起跑線上一決高低!

正如《反脆弱》的作者納西姆?尼古拉斯?塔勒布所說:驗證你是否活著的最好的方式,就是查驗你是否喜歡變化。

《企業互聯網轉型》認為, 未來屬于那些自我顛覆在新模式、新技術、新產業、新業態、新機制、新領軍人物“六新”方面能夠揮刀自宮完成互聯網化轉型的企業家和創業家。

1、新模式,顛覆大商業邏輯

新模式是以市場需求為中心,打破原先垂直分布的產業鏈及價值鏈,實現重新高效組合。如制造業與服務業融合、制造業平臺化、平臺經濟、聯盟經濟等。

已經在移動互聯網領域有所作為的華為,提出用數字贏未來,數字化重構新商業,認為未來的企業不論從事什么行業,也不論企業規模的大小,首先是一個高科技企業,不能充分利用信息技術實現業務深化和改造的企業,在信息時代沒有生存的空間;未來是“互聯網+”的時代,“+”后面是什么,有足夠的想象空間。

2、新技術,跨界熱產品力

新技術,不是簡單的產品技術或實驗室技術,而是指可實際推廣、替代傳統應用和形成市場力量的新技術和新力量。

3D打印、物聯技術、云計算、儲能技術、頁巖氣技術、機器人、M2M、高溫超導材料、有機發光二極管OLED、智能駕駛、可穿戴設備等。

3、新業態,塑造強渠道鏈

新業態就是新的經濟活動,指伴隨信息等技術升級應用,從現有領域中衍生疊加出的新環節新活動。

比如,在移動通信、衛星定位等技術發展之后,汽車服務帶動出導航、車載信息、車聯網等新增值服務;移動互聯網領域隨著移動終端的普及推出位置服務應用;社會經濟領域海量數據挖掘分析形成大數據應用服務,互聯網企業介入銀行核心業務形成互聯網金融等。

4、新產業,重構老產業鏈

新產業主要指以新科學發現為基礎,以新市場需求為依托,引發產業體系重大變革的產業。

比如說,互聯網產業就是給世界產業體系帶來巨大沖擊和變革的新產業。洗衣起家的榮昌,瞄準了生活服務的最后一公里,將榮昌門店升級為基于移動互聯網和O2O模式的居家服務站;善于守正出奇的萬達公司,將所有的網上資源全部給電商公司,放手讓電商去發展,并且將電商業務板塊列為戰略型的五大板塊之一;華誼兄弟,收購銀漢科技、賣座網,已經在打通娛樂和互聯網的邊界和任督二脈;

5、新機制,釋放自組織力

新機制即是用新的組織模式和文化形式領導并管理更多的人來推進更多更好的事。

擅長管理轉型帶動經營轉型的海爾,將內部組織結構和管理方式進行了大幅度調整;顛覆了傳統的企業觀念,把每一個人變成創業者;認為互聯網把所有傳統的東西都顛覆了;并提出了雞蛋從外邊打破一定是人們的實物,如果從內部打破一定是新的生命。

6、新領軍人物,創造企業新大咖

新領軍人物是在互聯網原住民時代成長起來的8090后以及部分轉型成功的6070,他們會成為互聯網時代的新領軍人物。

海爾張瑞敏一年內拜訪9次的紅領二代創始人張蘊藍;把米粉做得風生水起的北大研究生張天一;還有羅輯思維羅振宇等;還有自我革命的媒體大別咖秦朔、企業大拿董明珠、IT大仙丁磊……

 

 

互聯網+新模式,啥都可以免費

毛澤東說,誰是我們的敵人,誰是我們的朋友,這個問題是革命的首要問題。分清敵我,同樣也是選擇商業模式的首要問題。

選擇什么樣的商業模式,本質上是在選擇自己的立場。有了立場,才能認清楚誰是朋友、誰是敵人。我們可以貿然地做個結論:對誰收費,誰就是企業的敵人;對誰免費,誰就是企業的朋友。

對誰收費,必然站在誰的對立面。哪怕只收一元錢,用戶也會思量,一元錢也是錢啊,還能再降一點嗎,能省一毛是一毛。有償服務的雙方,天生就是交易關系,必然存在廝殺般的博弈。

對誰免費,就和誰站在一條戰壕里。沒有買賣,就沒有殺害。沒有交易,就沒有猜忌。君子之交淡如水,是因為沒有利益混雜其中。

免費作為一種商業模式,能夠在互聯網時代大行其道,有其合理性和必然性。

2006年,AVC的威爾森首先提出了Freemium商業模式,意指用免費服務吸引用戶,然后通過其他服務獲取利益。2009年,安德森出版了《免費:商業的未來》,給熊熊燃燒的互聯網免費大火,又添了一大把干柴。

商家采用免費模式,不是為了慈善,而是為了更快更好地發展。安德森總結了建立在免費基礎上的50個更具體的商業模式。既然是商業模式,必然要有收入的來源。世間還沒有任何一種商業模式,是完全徹底的免費。道理很簡單,一個人不可能和所有人都成為朋友,企業也必然有自己的敵人。

用戶使用GoogleGmail免費,谷歌是用戶的朋友。企業在GoogleGmail上推廣商品,必須收費,谷歌是企業的敵人。對朋友免費,對敵人收費。失之東隅,收之桑榆。安德森稱此為“交叉補貼”,這是互聯網企業很獨特的一種間接收費模式。而傳統模式一般都是直接收費,誰用誰付錢。

互聯網免費模式中,最受重視的不是付費的敵人,而是免費的朋友。百度幾十萬家付費企業,有誰真去關心這些企業是誰呢。付費了不起啊,生意而已。愛來不來,愛去不去。百度小小翼翼伺候著的,是十幾億不付費的用戶,絞盡腦汁也要提高免費用戶的滿意度。不論是與非,這種生活和生意的一致,是不是更符合人之常情呢?

免費模式能夠持續嗎?這面紅旗到底能打多久呢。

事情真的如此嗎,幻想可以有很多,而真相只有一個。以前免費的服務,不繳費照樣可以使用,沒有哪個企業敢真的怠慢非VIP。讓人更吃驚的是,原來比較貴的導航軟件,突然之間完全免費了。原來空間有限的個人網盤,突然之間擴容了幾十倍,已經支付的VIP費用全額退還。不用懷疑,互聯網依然是免費的樂園,中國互聯網依然是樂園中的樂園。免費世界的前沿陣地,在中國和巴西,是其他國家學習的好榜樣。

確實有很多免費企業倒閉了,倒閉的原因多種多樣,未必是因為免費模式。認識不少做企業信息化項目的朋友,每完成一個大項目都要脫層皮。

免費,是大勢所趨。順之者昌,逆之者亡。

正如《企業互聯網轉型》所說,一定要認清楚免費模式的本質所在,一是免費只是策略,不是根本;二是免費不是根本,產品才是根本,沒有好產品,免費了也沒有人來。

 

互聯網+新技術,智能技術引領未來

據錦坤統計,全球數據存儲每 5個月就會翻一番;連接到互聯網的設備數量已經達到了 200億之多;而通過手機支付的交易額已經突破數十萬億美元。

新技術在許多領域內層出不窮,幾乎每一項新技術都被稱為某種突破性進展。技術進步能夠影響和改變人們的生活和價值觀,商業和全球經濟格局也會隨之改變。

  “大數據” 分析和挖掘

數據和分析已經成為競爭企業新型競爭力的重要組成部分。

有了來自多個品牌接觸點和新的分析工具帶來的豐富大數據,企業越來越善于創建更為精細的消費者群體細分,并為其定制產品和服務,從而實現高效有效鏈接。

很企新興企業都在學習和使用這一類數據進行測試和實驗。他們會借鑒如亞馬遜或谷歌的前瞻性工作,很多領先營銷類公司都在從微博、新聞報道和Tweets的實時監測中收集數據,由此發現那些可以影響產品和定價戰略的細微情感變化。

高級智能分析軟件可以讓機器發現隱藏在大量數據流或文件中的模式。這一“智能”意味著一系列更廣泛的知識型任務可以憑借更低的成本實現自動化。

雖然大數據的潛力已得到廣泛認可,但各個公司組織架構和技術的復雜性以及對于完美的追求,經常會使其進展放緩。領先者和落后者的差距越來越大,因為領先者總是找到新的方法去測試、學習、建立組織架構和競爭。對于希望能夠跟上這一腳步的公司,制定大數據計劃是新的關鍵重點。

  物聯網無處不在

小型傳感器和傳動器正以令人驚訝的速度擴張,可望將在未來10年里實現爆炸性的增長。

不少敏銳型企業已開始使用這類技術進行復雜的運營活動,而不僅僅是用于監測,這樣系統可以根據傳感器報告的數據自動做出決策。

有些領先型城市如上海、杭州等開始試點智能網絡,用于傳感器監督車流量并相應地重新設計交通信號,或者對電網是否得到了有效維修進行確認。

新的技術也在應用于使用檢測血壓、活動甚至睡眠模式的設備,人們可以更為關注自身健康。先進的可攝取的傳感器將這一方法又推進了一步,智能手機將這些傳感器捕獲的人體信息傳遞給醫生,人們管理自身健康和疾病由此有了新的機會。

甚至連失獨失孤老人的照料也開始使用這些一體化智能化設備。

  虛擬與現實交融的體驗

我們越來越多地看到虛擬和現實世界之間的交融交換。很多企業將數字技術應用于現實世界的體驗上,創造出用戶互動的新領域。

不少公司在地鐵站分別安裝了實際大小的商店顯示屏。這些屏幕可以讓等車人使用智能手機下訂單購買日用品,之后送貨上門或在某個實體店提貨。還有一些零售商在實體店中安裝了類似屏幕,消費者可以很容易地預訂到售罄商品。還有些品牌商在試衣間安裝了試衣鏡:一個72英寸的顯示屏,讓顧客以虛擬方式“試穿”衣服,并幫助他們挑選服裝。還有一些公司還將數字世界與實際工作相結合,從而提升生產率和有效性。

管理層需要審視其業務,找到融入式體驗或互動式接觸點可以刺激吸引“時常在線”用戶的領域。管理層還需要思考數字平臺在產品設計和營銷或收集客戶反饋方面的潛力。

 

互聯網+新業態,條條道路通羅馬

  免費商業

當前用戶期望服務是免費和個性化的,無需指導易于使用。

這一新特點為企業帶來新的挑戰:客戶期望所有的互動——不論是網站還是實體店,都可以立即獲得結果,并得到一流和透明的互動體驗。多家企業遇到了提供免費服務的強勁對手,如P2P音樂服務提供商 Craigslist 維基百科Wikipedia。由于消費者可以在實體店嘗試,然后以更低價格在線購買,這意味著每天都在產生對傳統定價權的新挑戰。

  的確,用戶可能永遠不會為一些技術驅動的有價值的服務如搜索付費,并且這一清單似乎在迅速增加。提供“免費”服務的公司需要從有關聯的免費活動中收集信息并獲取利潤。如谷歌免費提供搜索服務,通過出售廣告或客戶行為的洞察力分析,從平臺的另一端獲得收益。在這個免費的世界,人們會不斷尋找盈利方法。同時,消費者期望受到重視,并被作為個體對待。

很多企業正著力尋求創新性的業務模式,免費或以更低成本提供更多的產品和服務。還需要考慮使產品和服務更為個性化:即提供大批量定制。這一方法需要改變后端系統,因為通常后端系統的設計是針對大批量生產的。

社交商業

  現在,社交網絡已經成為越來越多的企業開展業務的工具。許多公司依靠分布式問題解決方案,利用公司內外部的客戶和專家的腦力資源,以獲得突破性的思考。

搜索信息、閱讀和回復電子郵件,以及與同事溝通合作,這些事宜占用了一個典型知識型員工大約60%的時間,而通過使用社交技術,可以提升 25%的勞動生產率。

企業也變得更有滲透力,可以迅速跨越不同部門,并利用專業知識武裝團隊。大量企業投資建設更為高效的社交技術平臺,可以支持微博、標記內容,以及創建和維護項目群體(例如定價專家)。這一做法的好處包括知識分享的加速、更短的產品開發周期和更快速的競爭回應時間。

同時,社交屬性可以成為任何數字化溝通或交易的一部分——可以嵌入產品、市場和商業系統中。用戶如果“喜歡”某些事物,可能很快就可以得到他們“想要”的東西,由此將商業企業與客戶互動的程度提升到新的水平。

  移動商業

  移動互聯網的興起、降低成本和簡化在線交易流程的核心技術的發展降低了經營活動的進入門檻。強化的技術平臺實現了P2P的電子商務,代替了傳統上由公司開展的活動,并生成新的支付體系和盈利模式。

  Airbnb的經紀人在旅行者和愿意出租空閑房間的房東之間進行交易。最新數據顯示,Airbnb住宿預訂達近2000多萬晚,交易量可能很快超過主要的國際酒店連鎖集團。類似的經營活動在自行車、汽車等領域也出現了,Daimler Benz 啟動了 car2go 服務,在歐洲、加拿大和美國可按分鐘出租小型電動車。

移動支付網絡有時可以超越純交易范圍提供更多的服務。星巴克計劃在領先的智能手機付款增加對買家的即時照片進行驗證的功能。這一趨勢在未來十年將會更為突出:全球600個城市將占全球GDP增長的 2/3,它們大多在發展中國家。快速增長的城市將帶來密集的、數字驅動的商業形態——這是一個高度發展的生態系統,包括設備、支付體系和技術基礎設施和物流。

最近在北京和上海廣受歡迎的共享單車商業的快速興起,就是移動商業的生動體現。

 

互聯網+新產業,老行業煥發第二春

  一切皆服務

購買和銷售由實體產品延伸而來的服務,這一商業模式的轉變正在加速。

這一模式已經拓展到 IT領域以外,可以讓商業客戶無需擁有資產且從中受益。例如,擁有卡車車隊的公司在建立新的B2B業務,按照天或小時出租車輛。越來越多擁有多余辦公室的公司也可以向其他公司提供短期辦公空間。洛杉磯時報就將辦公室出租給了電影劇組。漢庭酒店就將空置的酒店空間與聯合辦公品牌方糖小鎮合作進行二次開發和利用。錦坤正在輔導如家建立以顧客為導向的生態服務圈建設,就是基于服務進行鏈接的全服務型態。

  互聯網新商機

  發展中國家的人口使用移動設備上網的比例越來越高,特別是當智能手機在功能和多樣性方面不斷提升時。目前印度的網絡滲透率僅為 10%,而中國接近 40%

  可以上網的智能手機和其他移動設備成本的迅速降低,將帶來更廣泛的新應用,并成為新的價值來源。一個價值創造的領先領域是移動支付服務在多個發展中市場的成功。

  另外一個價值來源是本地化鏈接供給與需求的匹配服務。在印度,聯合利華為農村的分銷商提供移動設備,包括傳統的夫妻店。這些設備將信息(如庫存水平和定價)傳回到聯合利華,使其能夠提升相關的需求預測、庫存管理和營銷戰略,由此增加了30%的農村銷售額 

  政府、醫療和教育正在被煥發新活力

  各國政府已在使用網絡提升服務、降低浪費。美國政府推出了“云優先”政策,目標是將年度聯邦開支 800億美元的 1/4轉移到建立內部數據中心,這一舉措可以節約 20%30%的成本。政府也可以利用 IT技術更好地讓公民參與決策,例如韓國推出的 e-People網站,市民可以發送政策變化或腐敗報告的民事請愿。2016年美國總結選舉和傳播已大量使用了創新手段和模式。

  技術也在為控制健康成本和增加使用方面帶來新的機遇。比如,企業可建立一套心臟檢測系統,可以讓病人自我管理心電圖,并把數據發送給北京的專家,專家則通過電話建議治療方式。

還有占全球 GDP 4.5%的教育領域通過使用游戲技術和融入式數學課件,DreamBox使得學習更為有趣,而算法可以根據每個學生的需求調整學習體驗。全球大型的在線公開課程( MOOCs)使用社交網絡、視頻和團體互動提供大學程度的“課程”。

 

互聯網+新機制,大眾創業的創客時代

   我們認為,對于忙碌的企業主和管理層而言,對下列問題需要更加重視。

人才機制

科學、工程和數學專業領域的工作增長將比其他領域快 1.7倍,但競爭也會更加激烈。隨著知識工作自動化的普及,越來越多現在由知識型員工執行的任務將交由計算機處理。一些中層的職位可能會被替代。以新的培訓形式提高知識員工的能力并重新考慮公共教育的性質,這將成為商業和政府領導者的重要課題。

組織體制

互聯網的模型和價值特別是普遍連接性和非層級式的互動,對于組織架構有著深遠的影響。意味著放權,也意味著管理者、員工、供應商和客戶之間關系的變化。這些變化對于領導者來說并不都是愉快的,但是會促進創新、忠誠度、業務范圍、生產率和營銷有效性,同時降低成本。

   知識體系

體力勞動和腦力勞動在過去 30年間廣泛實現了自動化、數據化、體系化和共享化。

現在,數據分析、低成本計算能力、機器學習和能夠“理解” 人類的界面發展正在將自動化技術迅速推送給到全球超過 2億的知識工作者。

IBM曾在智力競賽節目Jeopardy獲勝的計算機Watson最近將注意力轉向了癌癥研究,這代表了人工智能的新里程碑。Watson通過閱讀超過60萬部醫療證據報告、150萬個病例和200多萬頁的臨床試驗報告和醫學專業文章,完成了相關 “培訓”。現在它成為紐約Memorial Sloan-Kettering癌癥中心醫生們進行決策支持的主要應用。

互聯網+新領軍人物,會割讓利益的人才是最好的創始人

在過去,創始人一人包打天下,100%控股公司是常態,不需要股權設計。但現在,我們步入合伙創業時代,合伙創業成為互聯網明星創業企業的標配。

在過去,股權分配的核心甚至唯一依據是,出多少錢。錢是最大變量。但現在,人是最大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守“投大錢,占小股”,已經成為判斷其是否在專業投資人陣營的標準。

在過去,利益是上下級分配制。但現在,提倡合伙人之間利益分享,甚至與外部進行廣泛分享和鏈接。

在過去,職業經理人用腳投票。但現在,提倡合伙人之間背靠背共進退。很多企業已不存在老板和經理人一說,更不存在老板和打工的之別,全民合伙、全民老板已成為新常態。

此前有創始人說,我持有90%股權,給整個團隊預留10%股權,分給我未來的CTOCOOCFO……公司股權少,不夠分啊。這不是合伙創業,這是在給下人打賞。

還有創始人問,我的合伙人需要知道其他人的股權嗎?我需要讓合伙人知道公司的財務數據嗎?這不是合伙創業,這是在唱獨角戲。

《企業互聯網轉型》指出,有創業能力,有創業心態,經過磨合,可以作為合伙人。人與人之間長期共事,既要有軟的交情,又要有硬的利益。合伙創業,既是合伙一種長期利益,也是合伙一種“共創、共擔、共享、共贏”的“四共”合伙創業精神。

每一個成功男人的背后,都有一群成功的男人或女人。

華為、小米與阿里巴巴的股權架構,分別解決了公司長期發展所需要的核心創業團隊、資本與核心戰略資源,所以才能真正持續快速穩健發展。

 

 

(本文原載于“錦坤石強”公眾微信,摘自于《企業互聯網轉型》。<作者石章強錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。微信/微博:@錦坤石章強。)

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